编者按：本文来自微信公众号"晚点LatePost"（ID:postlate），作者：晚点团队，36氪经授权发布。
站在2020年这个时点，夸赞张一鸣和他旗下的抖音与TikTok已经成为一种显学和无可辩驳的正确。但鲜为人知的是，当时看到短视频这个大机会的，绝不仅仅是他一个人。旁观者通常乐见大公司与大人物犯下的错误，但对于亲历者来说，他们错过的可能是一个时代。
文｜黎诗韵 余洋洋
编辑｜宋玮 张潇雨
在2014年，猎豹移动的CEO傅盛发现了一个叫做Musical.ly的产品，当时他并不确定这个还很稚嫩的「唱歌对口型」的产品能做到多大，但思考了几年出海这件事之后，傅盛还是决定投资这个即将弹尽粮绝的公司。
2017年11月10日，猎豹宣布字节跳动以约10亿美元的价格买下傅盛投资孵化的三家海外内容平台，并将旗下产品抖音海外版与Musical.ly合并，然后改名为TikTok。这个产品发展之快，仅仅两年多之后，张一鸣就宣布放手已经成熟的字节跳动的中国区业务，出任全球CEO，将海外业务放在最高的战略优先级。
傅盛曾经也想自己把Musical.ly做起来，但他没有争取到潜在投资方腾讯的支持、也没有得到董事会的支持，用尽所有努力，不得不眼睁睁看着机会从手边溜走。
"2016年如果去赌印尼、印度小视频是有机会的，但我当时是有点怂的。"昆仑万维创始人周亚辉说，他也是Musical.ly最后一轮领投方。"我们肯定打不过张一鸣，不如直接一步退到非洲。"他还想说服映客CEO奉佑生做Musical.ly中文版，但当时小咖秀遭受挫折，奉佑生犹犹豫豫不敢做。直到同一时间，字节跳动推出抖音。
快手CEO宿华也曾找过傅盛想投资Musical.ly。他希望占更多股份，提出投资后三年内能继续以估值增加不超过40%的条款追加投资，被拒绝了。之后，他只打来了一通电话就再也没有下文了。
欢聚集团创始人、董事长兼CEO李学凌同样在2016年认识到短视频是个巨大的机会，但他不知道这样的产品如何从0到1起步，所以退一步做了主攻东南亚市场的直播产品Bigo Live，然后一步步做到直播领域的全球第一。
BIGO是李学凌的二次创业，从Bigo Live起家，目前已逐步拓展到全球，并推出了短视频应用Likee和视频社交应用imo。到2019年底，BIGO三款产品相加在全球150多个国家和地区有近4亿月活用户(MAU)，同年TikTok的MAU是5亿。
"他是唯一一个敢于拿出20亿美元以上的人说，我今天就要跟头条争一争，我觉得快手都没这个气魄。"周亚辉说。李学凌想干大事，他要做海外的快手，而全球市场，BIGO可能是唯一能与TikTok一较高下的创业公司。
看到未来和把握未来是两种能力。一位投资人说，当年一批有远见、有内容创业经验的CEO都看到了短视频有未来，但他们各自不同的处境、心态和自我认知，让他们共同错失了这个机会，并成就了字节跳动的今天。最终，国内剩下宿华，海外剩下了李学凌。
先忘却，再学习
按照BIGO总裁胡建强对《晚点LatePost》的描述，BIGO并非公司寻找第二曲线的产物，它能成长起来是一个意外。
如果给李学凌一个江湖名号的话，他可能是「中国秀场第一人」。欢聚时代成立于2005年，主打业务是互联网语音平台。2012年上市的时候，旗下拥有YY语音、YY 游戏运营、YY教育等一众产品线的欢聚时代，市值只有6亿美元。然而找到了秀场指标这个超级吸金的商业模式之后，公司的股价一度翻了十几倍，市值超过百亿美元。不过经历2016年"千播大战"，加上短视频抖音快手的冲击，YY国内用户增长一直停滞不前。如今欢聚集团市值徘徊在四十亿美元上下，而直播依然是这家公司超过90%的收入来源。
不过，上市的第二年，欢聚集团就开始了新业务的探索。2013年底，集团内部成立了移动新产品部，胡建强担任负责人，他刚刚拿到集团的年度技术大奖。过了半年多，部门发布了第一个产品，面向全国的移动通话应用"微会"。"微会"烧钱太猛，不到半年就烧掉了欢聚集团8%的利润。
"当时CFO觉得我们把YY的利润拉下来了，让我们自己去找出路，就差说让我们滚出来了。"胡建强告诉《晚点LatePost》。
"微会"不得不剥离欢聚集团。同一时间，李学凌从集团调出一个100人左右的团队，和当时的BIGO高管一起自掏1500万美元成立了BIGO。那一年，李学凌40岁，他决定亲自担任CEO，胡建强为联合创始人兼CTO，并在第一天就把总部设在了新加坡——这算一个颇有远见的决定，虽然如今做国际化就应成立海外公司已经成为业内共识，但当时的中国出海创业者，几乎没人想到这一点。
高榕资本创始合伙人高翔是李学凌老友，也是BIGO、虎牙的早期投资人。他接受《晚点LatePost》采访时称，当时李学凌找他融资，虽然方向还有很多不确定，但他不愿意错失投李学凌的机会。"即使他本身思考的方向没成功，他也总能发现一个更大的方向做成。"高翔说。
接下来的故事发展并不令人意外。"微会"迅速花掉了5000万美元并遇到了监管困难。产品做不下去了，几位引进的管理层相继离职，胡建强也承认当年在产品和运营上看人不准。
"我当时看到有窗有洞的地方就想跳下去。"胡建强《晚点LatePost》说。2015年底，"微会"被彻底放弃。
一位BIGO早期管理层告诉《晚点LatePost》，他能感受李学凌当时也很迷茫，但他有极其强烈的出海意愿。
2016年1月17日，BIGO高层达成共识，要做全球化业务，并把海外直播Bigo Live定为业务新方向——这和YY直播一脉相承。"直播是他最擅长的，所以要先从直播开始做。"高翔说。
回头来看，彼时最好的选择是做直播还是一步到位直接去做短视频？
2020年3月，李学凌接受《晚点LatePost》采访时称，他对短视频的认知是一个很漫长的过程。没有选择直接做短视频，是因为不知道这样的产品怎么从0到1起步。到2017年下决心进入短视频领域（推出Likee），基本上也是一穷二白、一无所知。
高翔说，有些业务，你的认知可以让你看到很清晰的未来轮廓；但另一些业务，你看不到轮廓，你只知道在很远的地方一定有这么一个东西。"就像我在深圳看向北京，我想的肯定是一直往北走就能走到北京。"但也许更稳妥的方法是，能不能先到湖北或者哪里，再往前走。
李学凌说，他深刻知道，只有先忘却再学习，企业才能有成长。但看到未来和把握未来是两种能力，它无法一步到位，而是需要一个积累实力与认知的过程。
欢聚集团的基因，长于理解用户、迎合用户，而弱于技术和商业化。所以做BIGO时，李学凌刻意补足短板，表现之一是他重用了胡建强——一位技术专家。
胡建强在YY时曾被评价"技术很棒，但是沟通不行"，李学凌并不在意这些，他说"我要一个情商很高的人干嘛？"胡建强自己说，他擅长执行，李学凌擅长思考，两人很互补。李学凌思维活跃、想法很多，每几天就要和胡建强说说新想法，"但他给过来十个想法，我会challenge，最后可能只有一个能去执行。"胡建强说。
一个例子是，李学凌曾经有一个想法让Bigo Live直接借用映客秀场直播的模式来做。被胡建强否决，他说，海外人们对社交直播的需求更为强烈，国内的东西不能照搬过去。
胡建强决定亲自写一个技术系统，并搭建了底层架构。"我们公司的要求是，管理层必须能做下面两级的活。"他说。紧张感开始在整个公司弥漫开，海外直播再做不好，公司就要完了。2016年3月，历经40多天，从产品、技术从头搭建，第一款面向海外的产品Bigo Live正式发布。
胡建强后来复盘，Bigo Live在这一阶段能活下来，主要原因是自己搭建的技术系统。其次，从第一天起，这个产品就是基于全球市场逻辑。对于一些使用外包技术的直播对手，做全球意味着更高昂的成本，他们往往止步区域市场。而Bigo Live 果断地把"微会"剩下的3000万美元全都砸向市场，量起得很快。胡建强说，主要是钱和技术砸下来的。
对于多数2C产品，砸钱可以迅速吸引一批用户，但如何提高留存率才是关键。"最后发现不是技术手段，而是人文手段，再往下走，就是人文手段再加数据手段。"BIGO高级副总裁、直播事业部负责人James对《晚点LatePost》说。此时的Bigo Live，走到了第二阶段。2017年，字节跳动收购了Musical.ly。
全球化就是本地化
Youtube上有个视频叫《70 Years After Partition》，描述的是印度和巴基斯坦两国分治之后70年以来的冲突与纠葛。在虚拟世界，印巴本不存在边界。但当你打开任意一个同时覆盖印巴两国的社交软件或者短视频、直播平台，仔细翻看这两个区域下面的评论，会发现两国人民吵得厉害。
虚拟世界在印巴两国分界了，这个界线不仅存在于国家之间，还存在于同一国家的不同民众之间。在印度有四大种姓，婆罗门（祭祀贵族）、刹帝利（政治贵族）、吠舍（平民）、首陀罗（佣人）、贱民（不在种姓制度内，为不可接触之人），种族隔离严重。在现实中，人们更倾向与相同阶层的人交往，这一习惯也延续到了网络上。
"我们内部一直有一个口号，就是Globalization is Localization（全球化就是本地化）。"James说，任何一家国际化公司最终的挑战都是，如何在复杂的海外文化环境中，做好本地化运营。
James曾在华为海外工作过数年，一位BIGO海外的HRBP说，BIGO喜欢招华为的人，目前四分之一的海外负责人都来自华为。他认为，一家海外公司最终做不下去的原因不是业务能力不行，而是因为不了解当地的经商环境。
"早期华为带海外客户参访公司我们有两条路线，一条路线是把客户请到北京，到上海，到深圳，从香港出；另外一条线是从香港进，到深圳，到上海，从北京出。"James说。
"然后呢？"
"然后就签单了。"
Bigo Live早期曾引入一位副总裁何泓洁（Jay）。他主要做了两件事，一是试图学习华为搭建驻外区域团队，二是从东南亚市场开始，依据当地特点，逐一突破各个国家。
以泰国市场为例，何泓洁向《晚点LatePost》描述，他们进入泰国是靠一个有高校资源的合作伙伴，在曼谷国际化学校做了几场宣讲，做到了几万日活；在越南，因为知道"这里的年轻人对外面世界很好奇"，找了一家面向年轻人的媒体对BIGO进行报道，意外引爆了这个市场。
进入中东市场时，他们甚至想和中东的一个自由代言人合作，主打自由、平等、女性。"女性来了，男性自然会来。"2017年3月，何泓洁离开BIGO。胡建强说，当时在一些国家的尝试，收效甚微。
2017年，James加入BIGO负责直播业务线。胡建强评价，James上任后，"Bigo Live的运营工作才真正做起来。"如今BIGO全球直播事业部的1500名员工多数都在海外驻地工作。而Bigo Live也开始在各个国家做分区和分层运营。
按照对地缘政治的理解，BIGO将全球市场分为东南亚、南亚、独联体、中东、美洲、东太平洋地区（日本、韩国、中国台湾、澳大利亚、新加坡）六大区。
以南亚为例，印度、孟加拉国、巴基斯坦、这三个国家虽然宗教不同，但因为深层次历史文化的原因，BIGO将其划分在一个大区域。例如独联体区域，是因为独联体国家基本共享一个相对统一的文化和历史背景，更容易形成一个区域生态循环。
"类似「大湾区」的概念"，James说，每个区域里的不同国家在系统里面承担不同的角色。业务上每个国家侧重点不一样，最终在大区中形成一个内容生产、消费、传播以及内容再生产的一个循环。而循环过程中的长期社交关系链沉淀，则成为BIGO直播业务发展的基石。
比如在中东区，内容生产主要在北非（埃及），但内容消费主要是海湾六国（阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特和沙特阿拉伯）。
分区还意味着，从线下争吵到线上的印巴两国被分开运营。他们还对印度的男性做了分区运营，"印度男性的荷尔蒙特别足，对澳洲等其他区域的用户可能会形成一些冲击。"James非常委婉地描述。而分层则意味着，比如在印度，他们会尽量给用户匹配相同种姓和阶层的人。
这还不算全部。很多人常会忽视，印度官方承认的语言有23种，英语只是其中一种。团队刚进入印度市场时，以为印度人都看得懂英语，最早找的主播都是聚集在北部德里附近的高阶层人群，但他们很快发现，这些主播产出的内容与用户是脱节的。印度民众受教育的水平不高，能用英语交流的人更多是较高阶层的人。
所以，满足印度小语种使用者的需求开始成为Bigo Live本土化的一个重要命题。他们开始尝试将小语种内容和小语种用户相匹配，产品的留存和活跃时间都得到显著提高。
每个人都倾向于和文化背景形同的人交往，在自己的社群里面找到身份认同，也更喜欢去消费属于"自己圈层"的内容。BIGO用了很大精力去尝试识别并匹配不同的种姓人群。方法包括，通过用户登录或注册的地理位置、在平台的消费水平、使用的手机品牌进行一个粗略划分。同时对用户产出的内容打标签，经过一段时间的数据积累才能做基础的种姓区分。在区域内提供本地内容给本地人消费，这不仅"合乎人性"，更是现实和业务之间的最优解。
精细化运营之后，比如面对教育程度不高的用户，Bigo Live会增加一些tag功能，如麦克风、热舞、搞笑icon等，让用户在不阅读文字标题时也能快速找到自己想要的内容，这些运营的小策略让数据显著提升。
"我们创造了一个新的虚拟社会，而这个虚拟社会也运行着和现实一样的社会法则。"James说，这是Bigo Live作为社交直播在全球成功的关键。
Bigo Live表面是直播产品，本质是社交产品。印尼、印度的用户喜欢在多人房聊天，然后组团打游戏、交友。九人房可以插科打诨，百人房可以念经文，而最受欢迎的是六人房，每个人听和说的时间可以平衡得最好。
James描述，Bigo Live构建了一个类似中国封建社会的结构，天子下面是诸侯，诸侯下面是大夫，大夫下面是士人。在这个「封建社会」里，顶层是全球30多个offices近1500名员工；第二层是8000到1万家经纪公司；第三层是接近30万签约主播；第四层是家族体系，有的围绕VIP，有的围绕大主播，相互之间有PK，也有线下联谊活动；第五层是分布在近百万个直播间的用户，每个月在线人数有3000多万。在这个体系里，内容生产的最大作用是给它们提供了一个互动、社交的渠道。
「坚持科技专业主义，尊重普世人文价值」是Bigo Live团队在本土化经验中的总结。公司还有一支研究团队，专门做重点区域市场的制度研究和人文分析。这个团队的20多位研究员，均拥有政治哲学、经济学、社会学、历史学等学术背景，硕士以上学历。
即使从内容封禁角度来说，BIGO在不同区域的尺度也不一样。比如，巴西的审核标准和中东各国就不一样。公司在每个重点市场会有设专门的内容审核团队，并招聘当地居民作为审核人员。
Bigo Live在中东尤其在沙特的内容环境审核非常严格，James也在后面的沙特之行中验证了这一举措的必要性。James曾在沙特首都利雅德亲眼看到，一名男士用手机拍一位戴着面纱的女人，宗教警察直接把这位男士抓走了。这让他深刻感觉到这个国家对人的管束之严厉，如果在直播间如果没有按规定佩戴面纱，那平台风险就很大。
Bigo Live还形成了自己独特的全球组织管理模式。为了更好解决大陆和海外员工的协作问题。在内部，管理层把中国的「忠义传统」和西方的「契约精神」两个价值体系有效对接。
James认为，现代企业的所有权制度决定了，企业所有人承担的风险和压力是最大的，所以在战略决策既定的情况下，团队不需要太多主动性，只要会打能赢就行。所以「忠义」就是某种不可或缺的要求。而对于海外员工，「契约精神」先行，所以需要要求他们创造出好的工作结果并为之负责。这是两个不同价值体系在推进本土化过程中发现的交集。
BIGO把对人性的理解放大、深化，融入到了本地化故事里，它开创了中国内容出海公司重本地化运营的出海模式，通过在当地市场建立专业的本地化运营团队，打造符合当地文化习惯和用户需求的产品内容，一个国家一个国家、一个地区一个地区地撬开本地市场，最终走向全球。
大时代下的创业者
2018年12月，李学凌出席了BIGO办公楼乔迁剪彩的仪式。因为办公楼离广州市区很远，李学凌后来在BIGO年会上致辞："这回我们离广州越来越远了，但是我们离世界越来越近了。"2019年3月，欢聚集团斥资14.5亿美元将独立发展五年后的BIGO收回集团体内，此时BIGO估值22亿美元。
（左：李学凌 右：胡建强）
李学凌告诉《晚点LatePost》，收回集团的原因是他非常怕这个产品死在半途中。
"YY有足够大的资金规模能够持续做这件事情，不至于半途而废，我们有足够长的时间把这个产品做好。"李学凌说。
胡建强说，李学凌的初衷是希望通过收购BIGO提振欢聚集团股价，让后者更好地讲故事。但并购实际上对BIGO来说是"吃亏了"，一是作价低了，二是在上市公司里"拿钱、花钱"都相对更难，这对创业公司来说是不利的。
"我们一直说「忠义」，也认可提振YY股价的说法，所以当学凌提议（收购）的时候，我们不会argue。"胡建强说。确实，收购完成后，从收购对价63美元涨到了88美元。后来因为发了10亿美元可转债，股价一路下跌，如今只有53美元。
这次收购带来的影响是，BIGO在商业化、变现上的压力变得更大。胡建强在2019年给BIGO定的目标是，每年50%的营收增长，持续五年，到2024年要做到50亿-60亿美元的年营收。BIGO多位员工对《晚点LatePost》表示，他们面临的压力很大。一位Likee的员工说，他所在团队去年的KPI只是勉勉强强完成了。
目前BIGO旗下有三款主要产品，分别是直播产品Bigo Live、短视频产品Likee和视频社交应用imo。如果说做Bigo Live还有经验可循，那么做短视频——一个字节跳动的优势战场，BIGO要补足、学习的地方还有很多，包括资金、技术、商业化、组织能力，这注定是一场艰难的战斗。
胡建强说，他接下来最重要的精力是提高BIGO的组织能力。BIGO要同时学习阿里的价值观，和头条的组织公开透明、系统性的管理，如OKR的管理，内部OA系统等。"我们要把这两个都学好，能在夹缝中，在这么少的资源的情况下，活下来。"胡建强说。
"我们不是跟他一战，我们做到自己的目标就满意了，打不了。"BIGO总裁胡建强（Jason）对《晚点LatePost》说，"但我们也不会害怕，我们会尊重这个对手。还要跟他学很多东西。"
一位有着超过十年出海经历的创业者告诉《晚点LatePost》，目前为止，中国出海企业可分为三种类型，工具型，流量型和内容型，这三种类型同时也代表了三个截然不同的时代。
如今的BIGO正处在从流量向内容平台过渡的阶段，而短视频战争注定不是短期的。胡建强认为BIGO更像快手，"与其说直播丰富了社交的生态，不如说正是因为直播做得好，社交属性才更强"。
目前全球广告生态被Facebook、Google把持。傅盛曾在2020年3月接受《晚点LatePost》采访时称，要突破Facebook、Google的防线建立一个真正的生态，要有一个全球的广告销售系统，这需要大的流量、好的平台品牌以及非常强的算法——所以字节跳动比过去所有出海的中国公司都有优势，但这个过程依然无比艰巨。周亚辉评价，BIGO跟字节在商业化变现方面的差距，会是决定他们未来成败的关键一点。
如果说第一代中国创业者做的是「出海」，即以中国为中心向世界拓展；第二代中国创业者做的是「国际化」，特点是默认国家为最核心的单元。而「全球化」典型便是Facebook这样的产品，它不认为国家是最重要的，它用语言来划分市场，这使得Facebook可以通过一款非常薄的产品覆盖全球，同时不需要太考虑本土运营的事情。
James说，美国的政治、经济制度及技术优势输出全球，使得美国的互联网产品在过去二十年也充分享受到了这个红利，后期留给其他全球化产品的空间相对要狭窄得多。"但这也是因为他们付出了相当的成本。制度成本也是成本，这个成本要么是一个组织在承担，要么是一个国家在承担。"
"像喝啤酒一样，美国人已经把最上层带泡沫的全都喝光了。"所以今天中国企业全球化，已经无法再像Facebook、Google一样只做最薄、最轻松的一层，他们只能同时进行全球化和本土化，两者齐头并进。
李学凌接受《晚点LatePost》采访时说，他喜欢海钓，即使是一条小鱼，他也可以忍受暴晒和漫长的等待。但做企业不能只钓一条小鱼。从自身来说，李学凌需要弥补广告系统效率这个短板，张一鸣也要学习如何与各个国家的人文、宗教、政治和监管环境相处。
站在今天，看向未来十年，现在是最适合全球化的时刻。因为中美关系充满变数，全球化积累的阻力会越来越大。但如果回望，可能最好的时间窗口已经失去，过去十年中，任意一年全球化的时机或许都比今天都要好。
大时代如此，这是所有中国公司都要面临的挑战，无论你是巨头还是初出茅庐的创业者，无人可以避免。不过正如「BIGO」的含义一样——Before I Get Old（在我变老之前）——在机会面前，也许永远没有最合适的一天；但今天，一定是你余下人生中最年轻的一天。
没有评论:
发表评论